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時間:2010年7月14日
地點:洛可可設計北京公司會議室
人物:洛可可設計公司創始人賈偉
　　中國計算機報社常務副社長兼總編輯劉保華

　　成立6年來，洛可可為800多家企業設計出了經典的產品、產品戰略甚至是品牌戰略。不同于一般的工業設計公司，洛可可的規模已經突破百人，但它規模化發展的方向絕不是成為設計工廠；不同于一般的工業設計公司，洛可可不是埋頭接單，而是為自己制定了四步走的戰略路徑；不同于一般的工業設計公司，洛可可并非局限于設計，還布局了品牌、咨詢、甚至農業創意業務……

　　那么洛可可的創始人賈偉到底是如何設計洛可可自己的呢？

創意是水

劉保華：洛可可公司涉獵頗多，今年倫敦分公司的成立又讓洛可可走向了歐洲，那么您如何定位這個公司呢？
賈偉：洛可可有四步的定位。第一步是成為一家工業設計公司，并且是代表中國最高水平的工業設計公司。第二步是成為一家整合設計公司，我們已經在傳統的工業設計基礎之上增加了新的業務，比如洛可可國際品牌公司、洛可可策略咨詢公司、洛可可創意農業公司等，這些業務布局使得洛可可已經從工業設計走向整合設計。

　　第三步，從整合設計到整合創意。我認為設計更多的是體現行為，而創意則增加了更多的思想。但創意本身又不能成為一個產業，只有當它真正滲透到各個產業當中去才能成為強大的產業。洛可可為此提出了創意是水、創意滲透的概念。你可能在內蒙古看到洛可可的創意莊園；在梅蘭芳大劇院看到洛可可的創意茶館，在后海邊看到洛可可的創意酒窖；你也可能手里拿著洛可可設計的電紙書閱讀，也可能正在使用洛可可設計的冰箱家電，還可能在城市交通系統中使用洛可可設計的售票機、查詢器；甚至你可能正在使用洛可可設計的指甲刀剪指甲。我們希望洛可可是創意產業中的一家公司，而不僅僅只是一家工業設計公司。
　　而今年3月，洛可可在倫敦成立的分公司則代表了我們今后發展的第四步，洛可可要成為一家創新公司，真正能夠代表中國的創新產業。我在此前對英國的考察中發現，英國現在不僅在做創意產業，還在做創新產業。創新產業當中的企業更多的是智慧型產業，用智慧創造價值。曾經，誰占有資源誰就占領了未來，而未來要比拼的是智慧。希望我們能夠用設計、創意、創新、智慧去創造新的洛可可。

劉保華：創意是水的理念有些像信息化的理念，信息技術滲透性強，對各個產業都有滲透，也如水一樣有看似溫柔其實強大的力量。
賈偉：創意是水來源于洛可可幾年前提出的“溫和力量創造和諧設計”。我認為東方人的性格是溫文和諧，我強調溫和的力量，而水是最好的表現。正所謂大音希聲，大象無形。緊接著我們又提出創意滲透，創意要像水一樣滲透到各個行業。后來我們又提出創意沉淀，只有滲透之后才會沉淀，沉淀積累到一定的程度就會有力量。創意只有不斷地幫助其他產業才能產生經濟價值和社會價值。現在當IT產業在硬件、軟件都面臨瓶頸的時候，實際上需要更多的創意元素，通過研究人們新的生活方式，讓設計價值變成商業價值，讓商業價值變成社會價值，如此，創意也就產生了力量。
做IDEO還是GK

劉保華：信息化如何與各行各業融合是難點，同樣，創意滲透需要和各行各業去融合，那么如何將行業知識與設計創意完美融合，這可能也是個難點。
賈偉：這是我們這幾年一直在思考的內容，我們也在構架創意品牌，不斷地思考策略創新。洛可可在建立一個類似于信息化平臺的創意平臺，診斷、研發、實施，這需要有創意的技術平臺，包括研究平臺、設計平臺、報告平臺。

　　再有就是創意的管理平臺，實際上一個行業和另外一個行業的對接更需要有先進的管理平臺帶動。就像當年喬布斯把設計和時尚帶入蘋果公司一樣，所有戰略的最開始就是設計管理，要把先進的設計管理、設計戰略管理、設計團隊管理、咨詢平臺管理，甚至是設計傳播管理等帶入這個公司，這是創意切入到一家成熟公司最好方式之一。比如說洛可可最近一個比較大的項目是幫助深圳朵唯手機公司打造女性手機第一品牌。我個人任朵唯的CDO（首席設計官）。我為朵唯設計戰略平臺，將設計戰略帶入朵唯品牌戰略，讓朵唯成為一個有設計戰略的公司。設計戰略之后就是設計策略，設計策略之后就是我為朵唯做基于產品線的規劃。如果我不能成為朵唯的CDO，就不能進入企業高管層，實際上任何事情都做不了。這個策略一旦通過管理的方式進入一家公司，實際上就成為了一個自上而下的通知，而不是自下而上的申請。因為，我認為創意滲透在大公司內部要從高層往下滲透。
　　第三，設計的傳播非常重要。我一天有一半的時間其實是一個設計傳播者。

劉保華：判斷一家企業是否具備創新基因只需了解這幾點：人才隊伍、知識體系、價值交付能力，規劃管理手段，還有就是領導人的視野和情商，這些同樣適用于設計企業。
賈偉：洛可可團隊開始的人才結構很簡單，就是設計型人才，后來我發現這不能滿足公司的整體構架需求，管理不能以設計為核心。所以我們逐步引進一些非設計類人才，比如人力資源總監、咨詢調查總監、財務總監……洛可可構架了一個不是以設計為核心競爭力的管理團隊。
其實，我認為洛可可公司和其他設計公司最大的區別是我們有管理核心競爭力。為什么很多設計公司人數都突破不了30人，就是因為所有的設計師都不會管理。當然洛可可的員工人數也不過百人，但每年我們都在快速增長，管理已經成為核心競爭力。

　　洛可可內部討論有時非常激烈，到底我們要成為美國的IDEO公司呢，還是要成為日本的GK公司呢？這兩家公司發展路徑是迥然不同的。美國的IDEO有點像在走麥肯錫路線，并且能將產品落地；GK則做集團化的設計公司。我說我們做洛可可，要做IDEO+GK。因為IDEO這條路在中國現有的環境中不太好走，而GK是日本工業化時代產生的重要設計公司，但中國的工業化時代會比日本短。GK的規模加IDEO的創新戰略，我們稱之為一硬一軟，硬就是GK，軟就是IDEO。

　　洛可可自身就有標桿管理、感動管理、細胞管理、上上管理等管理模式。比如上上管理的7大要素被形象地稱為7根簽，其中有6根代表行動，1根代表創新，行動在前，創新在后。很多人質疑洛可可四步目標的終極定位不是成為創新公司，為什么行動要強調在創新之前呢？我認為，年輕人不能天天拍腦袋想事情，我們得做事，在行動中創新，而不是在創新中行動。

劉保華：洛可可希望最終成為一家創新公司，管理上的創新非常重要，要有管理知識，還要有整合知識的能力，使之成為適合自身發展的管理經驗。
賈偉：洛可可是一個把全球所有最新信息匯集到一起的公司，那么知識結構從哪里來？我們現有的800家客戶的成功經驗和失敗教訓都密集地匯集到了洛可可。所謂閱人無數，洛可可是“閱公司無數”，我們有理由做好自己。在思考客戶的時候我們也會反復思考自己，我們會不會跟它一樣，是它的曾經、現在還是將來？我們要學習最優秀的企業，實際上他們是未來的領導者。

　　比如，我們看到了美的如何從電風扇起步做到了家電全產業鏈企業，我們還看到了美的同九陽爭奪豆漿機的市場戰略。沒有人會直白地告訴你這些成功企業的經營之道、產品戰略，關鍵是我們會不會整合這些知識，會不會把這些知識變成管理經驗。比如洛可可以前僅僅是一個做產品設計的公司，未來創意產業是不是也會整合呢？看看家電業的發展，以前有賣冰箱的、賣空調的、賣電視的，現在還有專門賣風扇的嗎？那些基本上都被兼并了。整合是大事。我們從哪兒學的呢？就是從美的學的。

　　為什么洛可可現在要開茶館、酒吧、創意農莊？現在能有創意酒店為什么不能有創意醫院？所以我認為創意產業無所不在，只要有好的土壤、金色的種子、燦爛的陽光，創意產業就能夠成長，但反過來看創意不是救世主，只能是在基礎條件好的情況下錦上添花。
怕做設計工廠

劉保華：中國設計界的公司規模都不大，所以實際上想把創意產業真正做大的時候，要過規模化的關。在規模化管理上你有什么心得，為什么很多設計公司的規模只能像手工作坊似的？
賈偉：因為設計企業中一個領導者管20個人是最佳方案，超過30人就負荷太重了，所以一家設計公司一般不超過30人，超過30人代表這個公司還有相對的管理能力，超過60人代表這家公司正要變成一個企業化的設計公司，要追求規模。但是我發現，超過60人的設計公司很少，這種局限的根源在于公司的管理者，他們仍舊把自己看成一個設計師，他的理想也是成為設計大師而不是企業家。但是經營一家設計公司還需要有視野和戰略。在洛可可的上上管理中，如果你只看到一點，就只能抽中一根簽，抽到七根簽才是上上簽。很多人拿著質量之簽或者創意之簽就認為已經得到公司發展的秘訣，但實際上身處創意產業的人做好創意是最基本的要素。

　　當然，一個設計師如果成為企業家其實也很尷尬，因為設計企業在資金和規模上無法與馬云的阿里巴巴、王石萬科集團相比。我從來不敢稱自己是企業家，因為我的企業真的太小了。所以設計師更愿意稱自己是大師，回避作為企業家的社會認同感和責任感。

　　我期望洛可可向企業化方向發展，但又不想成為設計工廠，為此我們一直在避免設計流程化，如果一旦設計流程化，設計師就變成設計工人了。我這幾年總結了一個設計公司做大的方法，叫上上基因法。我們把公司以六人化分為一個小組，每一個六人小組都是一個獨立的小工作室，有自己獨立財務人事體系，還有目標管理、標桿管理、制度管理的體系，具有相對的獨立操控能力。它們是上上基因的最小基因元素，每個個體獨立，這樣公司就變成一個蜂窩構架。

劉保華：這需要公司讓利于部門，部門讓利于設計師。　
賈偉：是的，如果你有一個讓利的心就可以這樣發展公司，這樣做是以部門為核心利益，而不是以公司為核心利益。
那么在這種方式下，管理者是誰呢？我告訴每一個進入洛可可的設計師，有兩條職業發展道路，一條路是做項目經理，通過項目管理負責制，一步一步能走到公司高層。這需要員工是具備全方位能力的人，要有設計能力、管理能力。還有一條路叫設計顧問，對于專心設計的人來說，當你的經驗和水平足夠的時候，你將成為洛可可的設計顧問，進入公司的戰略項目，和管理層的工資、待遇體系完全是一樣的。

　　我認為中國大多數設計公司都是一群不愿意成為管理者的設計師在管理公司。實際上我更希望未來他們能進入洛可可的平臺，我們幫他們接單、管理和管控風險，各盡其則，他們只需要設計創意，成就自己設計大師的夢想。

劉保華：這種方式很像咨詢公司當中的合伙人制。有的咨詢公司通過這種方式一年可以做到數億元的規模。
賈偉：實際上我在兩三年前一直說不做工作室，只做企業級設計公司。后來我發現全中國都在做工作室，憑什么我們這條路能走通，它是否適合創意產業的企業？可能對創意產業而言，工作室聯合體是最為合適的。同樣，這種方式從公司角度來說也可以避免我們成為設計工廠。管理最大的風險是當公司達到一定規模后就將一切都標準化了，這就需要以設計師聯合體來平衡，而且會帶來質量的不斷提升。

劉保華：那么在洛可可的發展藍圖中，你認為還缺少什么環節？
賈偉：第一缺的就是人才，雖然洛可可進行了布局，但是哪里去找抗壓型人才呢？設計師既需要有智商也需要有情商，更需要有啃硬骨頭的抗壓能力。雖然各個產業都缺少人才，但是創意產業更為典型。
　　第二個就是如何整合。我現在的企業策略并沒有整合，因為我認為只有這些公司有獨立生存能力的時候才談得到整合。當它們各自獨立成長之后，洛可可還能不能整合它們關系到何時整合、如何整合的問題。那么我有沒有這個能力最后把他們整合進來，把所有的上上基因變成上上細胞。工業設計本身就是創新，品牌設計本身也是創新，洛可可追求的是整合創新。

劉保華：作為昆山杯第二屆中國筆記本電腦設計評比大賽的評委，你對大賽有什么建議？
賈偉：我更希望此次大賽是對未來的一次探索，因為中國現在最缺的是對未來的看法。實際上國外的企業都有對未來五年甚至十年的概念產品研發設計部門。我希望大賽組織者、所有的參賽者，所有的評委一定要用智慧占有未來。
我期待更多的人通過此次大賽探索未來筆記本電腦的發展趨勢，未來人們新的生活方式，筆記本電腦到底能給人們帶來什么樣的美好生活。我們需要研究未來的人，研究未來的人的生活習慣。中國的設計師最缺的是視野，最缺的是對未來的解析和把脈。我們和貴報聯合發布了《筆記本電腦設計趨勢報告》只能說是為設計者們歸納了找到望遠鏡的方法，并沒有為每一個人找到一個適合自身的望遠鏡去解析未來。沒有高眼界的設計僅僅是一個行為，如果設計變成一個行為，那就成了勞動，而不是創意。
賈偉的理想

　　曾經，賈偉和員工們說：“今后我們共同退休。”然而今年的一次英國之旅卻讓他徹底打消了這個念頭。“這個時代為什么要退休呢？我想下輩子還干我沒有干完的事，這才足夠幸福。”做創新產業公司，這是賈偉的理想，而且可能是“這一輩子都做不完的事”。

　　在他眼中，創新產業公司唯一依靠的是智慧資源。美國的一家擁有54種職業人員的創新公司是他的理想，化學家、心理學家、人類學家、設計師、工程師行為學家……做的是產業最前沿的內容，頭腦風暴出最有價值的想法。而洛可可本身也在嘗試人才多元化發展，賈偉認為洛可可有機會成為這樣的公司，盡管這是一條漫長的道路，他甚至考慮到了下輩子繼續實現這個理想，但幸運的是，他找到了一條真正值得走的路。

　　要知道，十年前的賈偉可能只想先做個麻辣燙餐館練練手，但父親告訴他，你要找到一個一輩子一直都愿意從事的事業，而且這個事業能夠不斷豐富和深入，否則每做一樣都很新奇激動，但做久了每次都要面臨轉變。現在的賈偉不僅傳承了父親的思想，還找到了下輩子都還要繼續的事業。在他看來，人生一直在路上，沒有盡頭，享受生命不是享受金錢和收獲，而是要有激情和理想，每邁上一個臺階都是一次成功，每一次成功都意味著下一個期待。

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洛可可:設計自己